一个三流的业务人员,如何开发一个做烂了的市场?

发表于 讨论求助 2022-08-17 07:53:03

《雷震商业模式研究中心》

雷震商业模式导读:


如何开发一个新市场,尤其是在产品同质化非常严重的快消品行业,想必大多区域经理心理有数,有自己的“天龙八步”或“九阴真经”。但是如何开发一个做烂了的市场,不少区域经理心里就没底了,尤其是刚刚入职的三流业务人员呢。

成长阶段的中小民营企业都会面临这样的问题,产品质量不稳定,“九牛二虎”之力开发的市场,不做还好,越做越烂,即是开发的市场区域做成了夹生饭,甚至还有不少历史遗留问题。面对这样的市场,这样的境况和局面,我们听到了来自营销团队太多的抱怨,声音出奇的一致,就是我们再次进入的难度要远远大于进入一个新市场………

  近年来在山东等区域做咨询项目的某调理品品牌企业,该品牌是由冻品转行调理品领域,说是转行,实际上本人给其定义的仅仅是转产而已。该公司区域销售经理利用新品转化冻品的老经销商,效果不错,但产品质量一致不稳定,几个月下来,致使很多老经销商也满腹抱怨,但有些迫于长时间冻品合作的关系,仍在苦苦坚持,市场越做越糟糕,不少经销商二批等客户都留有该品牌的过期产品,品牌在当地的口碑很差。经过一番努力,L也几次找到意向客户。经过多次交谈,与客户制定产品上市计划和推广计划,客户兴趣很大。最后一锤定音的时候,客户说你产品不错,不过我先到市场上转转,结果就没有结果了。

  这是在我们进入前所面临的系列问题,对于类似的市场,其实症结就是两个字“信心”。经销商不是对区域经理没信心,而是对品牌已经失去了完全的信心。我们要把做烂了的市场操作起来,就要围绕信心做足文章。

  同样公司江西区域经理在这方面则做得很好,江西市场公司也都已经是几进几出了,遗留问题一大堆,激起极大“民愤”。如何收拾这个烂摊子,找到新的经销商并发展起来?区域经理在南昌市场做了大量的走访,了解市场。仔细考虑之后,确定在灾情较轻的江西北部一个地级市开始做起。之前公司在江西主要是做传统批发渠道,他在江西北部找到一个做商超渠道的经销商。原有老产品暂时放弃,甚至不再提及公司名称,把某款新品当做品牌作为主推,沿着经销商掌握的商超系统铺货,通过生动化陈列、促销等一系列措施打开销量。再逐步延伸到其他地级市、其他渠道,最终在江西重新站稳脚跟。

  通过已有的案例,我们分析如何操作一个做烂了的市场:首先产品质量是成败的关键,所以在产品导入时,选择质量稳定且市场需求大的人气产品及利润产品,先舍利取量,后舍量取利的产品导入策略。具体市场操作课借鉴一下几点:

  1、市场调研是基础。走访市场,了解造成这个问题的根源,避免类似的事情重复发生。排查出是公司问题、业务员问题、还是经销商问题,能解决的尽量解决,体现厂家诚意。

  2、战略性撤退是策略。把精力和资源放在有潜力的市场,让时间冲淡记忆,了解区域的受灾程度,对于重灾区进行战略性撤退。

  3、资源聚焦、样板打造。在局部区域投入更多资源,做出样板,通过政策诱导找到经销商。并注意开发节奏,逐步覆盖到整个区域市场。

  4、渠道规划是关键。可以先做细分渠道、新渠道、没有受重灾的渠道。如该品牌在避开受灾严重的传统批发渠道,找到商超渠道经销商打开市场。

  5、新产品上市是亮点。如该品牌在江西市场推广新品XXXX,甚至避谈公司品牌,以品名推品牌,在一定程度上减轻了市场的负面影响。

  6、开发工厂策略是利器。把经销商请到公司来,领导接见。在受到高层重视或承诺的情况下,经销商更有信心,推动市场前行。

7、市场运作模式是保障。采取经营模式研讨会的方式,将全系的品牌运作、渠道倒做、坐商向行商转变等市场操作的思路灌输经销商,全面导入厂商双赢的经营模式,为经销商大气的同时也再次表明公司势必取胜渠道的决心。

厂家与经销商的关系是利益共同体,合理的利润分配是双方能否合作长久的保障。正所谓:我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客我利相当,则客可久存,我可久利。

  总结起来,品牌的全新入住,就是要从小到大(区域),从细到全(渠道),从新到旧(产品),甚至要由外而内(竞品经销商选择和空白经销商),由高就低(公司高层重视某区域市场),逐步打开市场,建立渠道当中各级客户的信心。

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